Daar waar competentiemanagement in de meeste organisaties al jaren is ingeburgerd vinden we in de meeste vacatureteksten toch nog steeds lijstjes met vaardigheden en ervaringseisen. Is dit nu een kwestie van definitie of zijn oude gewoonten gewoon slecht af te leren?

Om begripsverwarring te voorkomen: Competenties zijn samengesteld uit kennis, vaardigheden en eigenschappen. Het is dus eigenlijk niet het een of het ander, net zo als het niet Yin of Yang is. In vacatureteksten lopen deze begrippen meestal behoorlijk door elkaar.

Wie een resultaatgerichte manager wil, vraagt duidelijk naar de competentie resultaatgerichtheid. En kandidaten met deze competentie hebben dan de gewenste kennis, vaardigheden en eigenschappen. Toch zullen de meeste vacatureteksten hierna een opsomming geven over welke kennis en vaardigheden de resultaatgerichte manager dient te beschikken. We gebruiken het woord resultaatgerichtheid meer als een eigenschap dan als een competentie.

Als u zuiver competentiegericht zou werven vroeg u een resultaatgerichte, commerciële en stressbestendige manager met ervaring in bijvoorbeeld de telecombranche. In sollicitatiebrief en het CV 
zou dan bewezen moeten worden dat deze competenties voldoende ontwikkeld zijn, dus met kennis, vaardigheden en eigenschappen. Zo zien de meeste brieven en curricula vitae er echter niet uit. 
 
We houden het dus toch maar bij een ouderwetse opsomming van gewenste opleiding, opgedane ervaring en wellicht wat persoonseigenschappen. En dit is volgens mij niet alleen een kwestie van oude gewoontes. Vacatureteksten en kandidaat-profielen willen we graag zo duidelijk en concreet mogelijk, en dat  blijft met competenties toch best lastig.

Toch zou het raadzaam zijn om functieomschrijvingen en vacatureteksten wat vaker te laten liggen en te beginnen met een goed competentiegericht kandidaat-profiel. En op basis daarvan een vacaturetekst te maken. Hiermee krijgen we namelijk  scherper in beeld wat kandidaten in huis moeten hebben en wat ontwikkelbaar is. Veel is te namelijk te leren en ontwikkelen. En kennis en vaardigheden zijn steeds korter houdbaar. 

De afdelingschef die mij op de vraag wat de ideale kandidaat moest kunnen antwoordde: “Als er maar een goeie kop op zit, de rest leren we ‘m wel”, deed zonder het te weten aan zuiver competentiemanagement. Terwijl menig HR-medewerker of recruiter zich juist uit de naad zoekt naar de meest perfecte kandidaat. Vaak betekent dit dat een veel duurdere kandidaat wordt aangenomen, terwijl soms de gewenste competentie makkelijk en snel te ontwikkelen is.

Het onderscheid tussen ontwikkelbare en niet-ontwikkelbare competenties is een heel waardevol onderdeel van competentiemanagement. En ook voor HR en recruitment kan dit het verschil gaan betekenen tussen het wel of niet succesvol invullen van een vacature.

Een aantal jaren geleden had een van de grotere jobboards de slogan “Er zijn altijd betere banen”. Tegenwoordig hebben zowel recruiters als sollicitanten last van het idee dat er altijd betere kandidaten zijn.
Met de kreet “er zijn altijd betere banen” werd vooral gemikt op de groep die wel job hoppers werd genoemd. Job hoppers waren mensen die in een korte tijd een indrukwekkend CV met bijbehorend salaris hadden opgebouwd. Dit deden ze hoofdzakelijk door overal lang genoeg te blijven om in het CV te kunnen
vermelden maar niet lang genoeg om echt succesvol te zijn of juist te mislukken.

Nu zijn job hoppers vooral mensen die noodgedwongen van de ene tijdelijke baan naar de andere overstappen. Noodgedwongen omdat er nu eenmaal vooral veel tijdelijke banen en jaarcontracten zijn. En dan is het vaak ook nog eens lastig om die volgende tijdelijke baan te vinden. Hoewel het aantal kandidaten per vacature langzaam minder wordt is het voor veel solliciterende mensen frustrerend dat er
altijd “betere kandidaten” schijnen te zijn. Als je tenminste de antwoordmailtjes van de HR medewerkers of recruiters moet geloven. 
 
Niet alleen werkzoekenden zuchten diep bij het horen van “er zijn betere kandidaten”. Ook HR en recruitment lijden hieronder. “Zoek nog even door naar betere kandidaten”, is een vaak gehoord antwoord van opdrachtgevers. Alsof je niet na een zorgvuldige en tijdrovende selectieprocedure de best beschikbare kandidaten zojuist hebt gepresenteerd. Vermoedelijk zijn er nog wel betere kandidaten. Maar
zijn die ook beschikbaar en betaalbaar?

Er zijn altijd betere kandidaten. Theoretisch is dat natuurlijk zo. Maar met gemiddeld 5,9 werklozen per vacature wordt de spoeling wel dunner. Het maar blijven door zoeken naar betere kandidaten creëert uiteindelijk weer de ouderwetse job jopper. Die zeer geschikt is maar niet lang blijft.

Zijn er dus betere kandidaten? Nee, beste recruitmentprofessionals. Wees ervan overtuigd dat u met de beschikbare middelen en tijd en binnen de geformuleerde specificaties de best beschikbare kandidaten hebt gevonden. Laat u dus niet zomaar terugsturen om nog even door te zoeken. Alleen met andere middelen of andere specificaties kunt u andere kandidaten vinden.

En Nee, beste sollicitant. U was waarschijnlijk prima geschikt voor de vacature waarop u heeft gesolliciteerd. Misschien had u dat nog wat duidelijker kunnen formuleren. En waarschijnlijk had ook de vacature-eigenaar beter kunnen formuleren wat ze nou precies zochten. En vooral op basis waarvan ze de eindselectie maken. In de meeste gevallen zijn er nu eenmaal meerdere geschikte kandidaten en wordt er hieruit bijna willekeurig een selectie gemaakt om het aantal kandidaten te beperken. Die waren dus niet per definitie beter. Laat u niet ontmoedigen.

Wie altijd beter wil zal nooit tevreden zijn.


 

Functietitels zijn ook in de HR aan trends en evolutie onderhevig. Maar is dit nu alleen een kwestie van benaming of is de inhoud ook echt veranderd? En wat betekent dit voor de kwaliteit van uw  HR?

 Voor wie al wat langer meeloopt in deze wereld, zoals ik, is de kakofonie van sommige functietitels een vermakelijk maar ook verwarrend geheel. Wie doet nu wat en wie is waar verantwoordelijk voor? Soms lijkt het duidelijk maar het verschil tussen een HR medewerker en HR manager is in de ene organisatie levensgroot en in de andere nauwelijks te benoemen. En bij een HR Business Partner zou je wellicht een strategische functie vermoeden maar toch zijn de taken verantwoordelijkheden vaak nog behoorlijk
operationeel. 
In ieder geval, al deze mensen houden zich bezig met het Personeel ofwel de Human Resources. Het is een tijdje mode geweest om het te hebben over Personeel & Organisatie maar die "O" bleek denk ik toch teveel omvattend te zijn. De strijd tussen lijn en staf over wie nu op het personeelsgebied waar voor verantwoordelijk voor is in ieder geval een eeuwigdurende met wisselende inzichten.

Hiermee hebben we wel de twee dimensies te pakken waarmee je naar de HR taken en verantwoordelijkheden kunt kijken. Is het strategisch, tactisch of operationeel? En waar in, of buiten, de organisatie liggen deze taken en verantwoordelijkheden?

Tot het HR domein behoren  vele taken en verantwoordelijkheden. Per organisatie kunnen, bij toeval of
doelbewust, grote verschillen zijn in de inrichting hiervan. De salarisadministratie (operationeel) ligt of centraal of extern bijvoorbeeld. Recruitment, ook operationeel, kun je eigenlijk zowel bij de lijn, centraal of  extern tegenkomen. Het beoordelen (tactisch) vind je meestal bij de lijn maar de HR staf houdt doorgaans strak vinger aan de pols. Het opleiden (tactisch/strategisch) ligt echter vaak extern.
Zo kunnen alle HR taken en verantwoordelijkheden in de matrix ingeplot worden. Het kan voor de meeste
organisaties geen kwaad om dit eens te doen. Veel zaken zijn historisch gegroeid of uit noodzaak geboren. En vooral in het MKB zien we nogal eens gaten vallen of ongewenste situaties, bijvoorbeeld de HR medewerker die al zijn tijd kwijt is aan de salarisadministratie en dus recruitment compleet moet  uitbesteden.

Of er in uw organisatie een Hoofd Personeelszaken rondloopt of een HR Business Partner is dus feitelijk  niet zo belangrijk. Wat wel van belang is door wie welke taken en verantwoordelijkheden worden uitgevoerd en of dit ook de gewenste situatie is.
Hiermee kunt u de kwaliteit van uw HR zelf beïnvloeden en grip krijgen op uw HR domein. De kwaliteit van uw HR wordt dus niet bepaald door de functienamen die u in huis hebt maar of HR in staat is bij te dragen aan uw organisatiedoelstellingen. De kwaliteit van uw HR is daarnaast een belangrijke  factor bij uw vermogen succesvol te zijn in de huidige en toekomstige arbeidsmarkt: uw arbeidsmarktconditie.